迈向“低成本高效率”的医疗服务
迈向“低成本高效率”的医疗服务
编辑|医管通
一个企业都有愿景，医疗机构也不例外。愿景要通过不同的策略来实现，而这些策略要通过给不同业务部门设置目标才能体现，企业则通过完成各个工作流程环节来实现这些目标。流程管理恰恰提供了一种利用尽可能少的资源投入而实现目标的有益解决方案。
流程管理的目标是形成工作流程的透明度，从而发现并跟踪在成本、时间和质量方面改善流程的可能突破口。流程具有透明度，企业的竞争力才能增强。这种竞争力表明，企业与其竞争对手比能在多大程度上拥有市场。
企业强有力的竞争地位，必须与企业自身积极的竞争策略相关联。医院也不外如是。
1 影响医院未来生存力的因素
流程效率：与最强硬竞争对手相比，该医院的成本优势在哪里？怎样保证这些成本优势在未来能保持下去（如通过学习知识）？
硬件：为了确保现有的并扩大未来的市场份额，医院的设备装备是否能满足市场开拓（例如销量增加）的要求？
服务：医院是否确保顾客能够获得服务项目，而这些服务是决定竞争力的重要因素？
员工：医院自身的员工与那些竞争医院的员工相比，应对未来各种变化的能力是否更强？
医院要从经济利益出发进行经营，进而在市场上立于不败之地。医院必须开始系统地定义其流程，以便进一步优化流程，降低成本。流程体系的薄弱环节常常出现在流程节点上，因为各环节交接不好可能导致信息丢失和医疗时机的延误。在这种情况发生时，需要对医院管理进行反思——淡化以功能为导向的路径组织形式，转而提倡以流程为导向的路径组织形式。
以流程为导向的组织结构是根据完成任务的时间和空间顺序而形成的，这种组织是创建流程思维的前提。如果将多项任务合并成为流程，又将各个流程相互连接起来，这样才形成流程链，并因此将执行全部过程的组织形式一目了然地表示出来，即达到了透明。这样才可能对全部流程的资源消耗进行估价，同时借助于指标分析对新创造的价值进行评估。这就带来了竞争优势，因为医院不仅借此可以精确地确定自身成本，而且在与医疗保险公司进行协商时能够支配有效的成本信息。
流程是按照给患者提供服务项目的时间而发生的一系列有序的活动，各项服务不仅存在直接的相互关联，而且具有可度量的数据输入、新创造价值以及可度量的费用，服务的结果还包含为该患者创造的附加价值。
如果要对流程提出更严密的定义，那么，流程在内容上要自成一体，流程要体现对各项活动的可控性和依赖性，流程要明确规定输入和输出。
单个流程的提供者和接收者在性质上可以是医院内部的，也可以是医院外部的，可以是个人，也可以是一个机构部门。流程的内部提供者或内部接收者（如病区、门诊部、病人或医师）处于医院内部，作为上游或下游医疗活动的参与者处在流程链条中的某个环节上。例如在实施手术流程期间，内部提供者（手术护理人员、手术医师）可以通过该流程链形成与顾客（患者）之间的关系。外部提供者或外部接收者则处在医疗机构之外（如转诊医师、康复机构和医疗保险公司）。
流程的特点
流程要完成一项明确的任务。例如，“胸部X线检查” 这一流程的任务是进行肺部X线摄影，目的是通过良好的X线胶片，发现肺部情况或提出诊断。触发该流程开始的可以是一个外部事件，即所谓的输入（Input）（例如收到进行X 线检查的要求），或者可以是一个设定的时间点（例如患者进入X 线检查室）。流程的结果，也称为输出（Output）（例如X 线片的读片结果），这个输出又反过来可以触发一个后续流程（例如一项特定的治疗）的开始。流程将一种输入（物资材料输入或信息输入）转换为另一项有形的物质输出或非物质输出，其中， 输入至少有一个提供者（来源，发出者），而这个输出又被传递给至少一个接收者。这个输出就可以被定义为产品或服务项目。
这种转换的发生依赖于按照一定顺序先后或同时实施的、在内容上相互关联的、针对目标的各项活动，并且这些活动是重复发生的。这一系列活动是形成流程的核心。例如“进行胸部X线检查”这一流程的活动包括：对设备进行调节和设置、拍片前确认、读片、X 线片交付/保存等。这些活动是由行为发出者（人员和/或物资）借助于特定的信息依据，并按照特定方法实施的。
流程定义中的第一种结构图为流程横向结构图。一个流程横向结构图就是以流程链的形式绘制的流程图（见图2）。流程横向结构图的特点是每个流程链都以流程的输入（流程开始）为起点，中间经过转换过程（处理），最后为流程的输出或成果（流程结束）。
每一级分流程含有各自特定的内容，其详尽程度在第二种结构图，即流程纵向结构图中表示出来（见图3）。
流程纵向结构图中最高一级应包括患者按顺序接受医疗服务项目的所有大的流程，或称业务流程，即患者从入院到出院经过的所有业务流程（图上只列了前3个业务流程）。在流程纵向结构图中，每个业务流程往下逐级分解，越分越细。业务流程的下一级为主流程。例如，“入院”这一业务流程进一步细分为“入院管理”、“入院医疗”和“入院护理”三个主流程。由于一个主流程可能分为若干个职业组及流程组织单元，所以这些内容将在下一级子流程中得到更详细阐述。例如，针对“进行胸部X线检查”这一子流程，总是要分配一个明确的流程组织单元，该流程组织单元负责这一子流程的实施。正如以前已经按照一般形式所说的那样，子流程最终将被分解成各项活动，流程纵向结构图的最低一级就表示这些活动。每个独立的活动就是流程分析的最小单元，且不必要进一步细分。
为了能顺利地执行、控制和监控流程，流程结构图的结构必须清晰。尤其是，如果该流程包括的内容范围较广，并且具有一定的复杂性，那么，流程结构图在结构上必须做到业务流程的一目了然。
2 医院流程管理的思路
医院流程管理的目的在于对业务活动进行有组织的开发，并且以患者的愿望和需求为导向调整医院的经营方向。除了建立以流程为导向的流程管理观外，在流程管理中还要在受控制的机制下对流程进行持续不断的改进。在这种改进中要定期对各流程和子流程进行充分比较、分析和控制，还需要描述切实可行的流程运行内容。
流程管理是对临床服务流程进行最有效的规划、控制和监督的工具。医院流程管理的内涵是对医院内部的业务运行环节进行分析和优化。另外，对流程运行的真实情况和鲜明特点进行定期审查也是医院流程管理的组成部分。
编辑|医管通
一个企业都有愿景，医疗机构也不例外。愿景要通过不同的策略来实现，而这些策略要通过给不同业务部门设置目标才能体现，企业则通过完成各个工作流程环节来实现这些目标。流程管理恰恰提供了一种利用尽可能少的资源投入而实现目标的有益解决方案。
流程管理的目标是形成工作流程的透明度，从而发现并跟踪在成本、时间和质量方面改善流程的可能突破口。流程具有透明度，企业的竞争力才能增强。这种竞争力表明，企业与其竞争对手比能在多大程度上拥有市场。
企业强有力的竞争地位，必须与企业自身积极的竞争策略相关联。医院也不外如是。
1 影响医院未来生存力的因素
流程效率：与最强硬竞争对手相比，该医院的成本优势在哪里？怎样保证这些成本优势在未来能保持下去（如通过学习知识）？
硬件：为了确保现有的并扩大未来的市场份额，医院的设备装备是否能满足市场开拓（例如销量增加）的要求？
服务：医院是否确保顾客能够获得服务项目，而这些服务是决定竞争力的重要因素？
员工：医院自身的员工与那些竞争医院的员工相比，应对未来各种变化的能力是否更强？
医院要从经济利益出发进行经营，进而在市场上立于不败之地。医院必须开始系统地定义其流程，以便进一步优化流程，降低成本。流程体系的薄弱环节常常出现在流程节点上，因为各环节交接不好可能导致信息丢失和医疗时机的延误。在这种情况发生时，需要对医院管理进行反思——淡化以功能为导向的路径组织形式，转而提倡以流程为导向的路径组织形式。
以流程为导向的组织结构是根据完成任务的时间和空间顺序而形成的，这种组织是创建流程思维的前提。如果将多项任务合并成为流程，又将各个流程相互连接起来，这样才形成流程链，并因此将执行全部过程的组织形式一目了然地表示出来，即达到了透明。这样才可能对全部流程的资源消耗进行估价，同时借助于指标分析对新创造的价值进行评估。这就带来了竞争优势，因为医院不仅借此可以精确地确定自身成本，而且在与医疗保险公司进行协商时能够支配有效的成本信息。
流程是按照给患者提供服务项目的时间而发生的一系列有序的活动，各项服务不仅存在直接的相互关联，而且具有可度量的数据输入、新创造价值以及可度量的费用，服务的结果还包含为该患者创造的附加价值。
如果要对流程提出更严密的定义，那么，流程在内容上要自成一体，流程要体现对各项活动的可控性和依赖性，流程要明确规定输入和输出。
单个流程的提供者和接收者在性质上可以是医院内部的，也可以是医院外部的，可以是个人，也可以是一个机构部门。流程的内部提供者或内部接收者（如病区、门诊部、病人或医师）处于医院内部，作为上游或下游医疗活动的参与者处在流程链条中的某个环节上。例如在实施手术流程期间，内部提供者（手术护理人员、手术医师）可以通过该流程链形成与顾客（患者）之间的关系。外部提供者或外部接收者则处在医疗机构之外（如转诊医师、康复机构和医疗保险公司）。
流程的特点
流程要完成一项明确的任务。例如，“胸部X线检查” 这一流程的任务是进行肺部X线摄影，目的是通过良好的X线胶片，发现肺部情况或提出诊断。触发该流程开始的可以是一个外部事件，即所谓的输入（Input）（例如收到进行X 线检查的要求），或者可以是一个设定的时间点（例如患者进入X 线检查室）。流程的结果，也称为输出（Output）（例如X 线片的读片结果），这个输出又反过来可以触发一个后续流程（例如一项特定的治疗）的开始。流程将一种输入（物资材料输入或信息输入）转换为另一项有形的物质输出或非物质输出，其中， 输入至少有一个提供者（来源，发出者），而这个输出又被传递给至少一个接收者。这个输出就可以被定义为产品或服务项目。
这种转换的发生依赖于按照一定顺序先后或同时实施的、在内容上相互关联的、针对目标的各项活动，并且这些活动是重复发生的。这一系列活动是形成流程的核心。例如“进行胸部X线检查”这一流程的活动包括：对设备进行调节和设置、拍片前确认、读片、X 线片交付/保存等。这些活动是由行为发出者（人员和/或物资）借助于特定的信息依据，并按照特定方法实施的。
流程定义中的第一种结构图为流程横向结构图。一个流程横向结构图就是以流程链的形式绘制的流程图（见图2）。流程横向结构图的特点是每个流程链都以流程的输入（流程开始）为起点，中间经过转换过程（处理），最后为流程的输出或成果（流程结束）。
每一级分流程含有各自特定的内容，其详尽程度在第二种结构图，即流程纵向结构图中表示出来（见图3）。
流程纵向结构图中最高一级应包括患者按顺序接受医疗服务项目的所有大的流程，或称业务流程，即患者从入院到出院经过的所有业务流程（图上只列了前3个业务流程）。在流程纵向结构图中，每个业务流程往下逐级分解，越分越细。业务流程的下一级为主流程。例如，“入院”这一业务流程进一步细分为“入院管理”、“入院医疗”和“入院护理”三个主流程。由于一个主流程可能分为若干个职业组及流程组织单元，所以这些内容将在下一级子流程中得到更详细阐述。例如，针对“进行胸部X线检查”这一子流程，总是要分配一个明确的流程组织单元，该流程组织单元负责这一子流程的实施。正如以前已经按照一般形式所说的那样，子流程最终将被分解成各项活动，流程纵向结构图的最低一级就表示这些活动。每个独立的活动就是流程分析的最小单元，且不必要进一步细分。
为了能顺利地执行、控制和监控流程，流程结构图的结构必须清晰。尤其是，如果该流程包括的内容范围较广，并且具有一定的复杂性，那么，流程结构图在结构上必须做到业务流程的一目了然。
2 医院流程管理的思路
医院流程管理的目的在于对业务活动进行有组织的开发，并且以患者的愿望和需求为导向调整医院的经营方向。除了建立以流程为导向的流程管理观外，在流程管理中还要在受控制的机制下对流程进行持续不断的改进。在这种改进中要定期对各流程和子流程进行充分比较、分析和控制，还需要描述切实可行的流程运行内容。
流程管理是对临床服务流程进行最有效的规划、控制和监督的工具。医院流程管理的内涵是对医院内部的业务运行环节进行分析和优化。另外，对流程运行的真实情况和鲜明特点进行定期审查也是医院流程管理的组成部分。
